Review sách Superbosses - Tài đào tạo của siêu lãnh đạo

Superbosses là cuốn sách thứ hai của tác giả Finkelstein, một trong những tên tuổi lớn trong lĩnh vực quản trị và lãnh đạo. Ông vừa là quản lý của học viện Tuck’s Center for Leadership tại trường cao đẳng Dartmouth, một chuyên gia tư vấn và là một giám đốc điều hành kỳ cựu của nhiều tập đoàn toàn cầu trên thế giới. Superbosses là cách tiếp cận mới, tích cực và thú vị hơn so với Why Smart Executives Fail – quyển sách đầu tay của ông trong lĩnh vực này.

Superbosses, theo ông định nghĩa là những nhà quản lý trên cả xuất sắc, vì họ có thể khai phóng được tài năng, sự sáng tạo, gắn kết tối đa và khát khao thành tựu của những đội nhóm mà họ tham gia. Năm tính cách nổi bật của một “Superboss” theo Finkelstein là: Họ có sự tự tin cực độ, thậm chí không e dè sợ hãi khi nói triển khai ý tưởng và mục tiêu công ty. Họ đều cực kỳ cạnh tranh và tham vọng. Họ có tầm nhìn dài hạn. Họ biểu hiện tính gắn kết toàn vẹn với đội nhóm: Tuân thủ nghiêm ngặt theo một tầm nhìn cốt lõi đã đặt ra hoặc theo ý thức bản thân họ. Và cuối cùng, họ độc nhất.

Bên cạnh đó, Superbosses dường như có thể phát hiện ra tài năng, thuê họ và nuôi dưỡng họ bằng nhiều cách không giống nhau. Họ có thể biết được một người có thể làm được gì thậm chí bản thân những người này cũng không biết về chúng tại thời điểm đó. Họ bỏ qua những sơ yếu lý lịch và những bằng cấp nhàm chán và hướng đến khả năng học hỏi cầu tiến của nhân viên. Một khi bắt đầu công việc tại một công ty, họ đều có nhiều cách khác nhau để truyền đạt kinh nghiệm và kiến thức. Dù vậy, họ không hướng dẫn những cấp dưới phải đi theo họ, mà họ biết cách để cho những người này phát triển theo cách riêng, phù hợp nhất đối với khả năng của từng người. Để làm được điều này, Superbosses thường chia nhỏ công việc ra cho vừa sức với cấp dưới, tuyển thêm người, hay hỗ trợ họ vượt qua những khoảng trống kinh nghiệm. Dù bằng cách này hay cách khác, dấu ấn của Superbosses tại một công ty đều rất nổi bật và khó phai.

Finkelstein chia Superbosses ra làm 3 kiểu người. Nhóm “Iconoclasts” với sở thích áp đặt tầm nhìn của họ và dựa vào đó để dạy, nuôi những những tài năng và đam mê của cấp dưới, hơn là theo cách truyền thống hay quy trình. Có những nghệ sĩ tài ba, những thiên tài độc nhất từng là Superbosses như Miles Davis, Alice Waters, Geogra Lucas, và những cái tên khác.

Nhóm thứ hai là những “Glorious Bastards”, những superbosses đặt những chiến thắng của công ty lên hàng đầu, thay vì dạy và nuôi dưỡng người khác. Họ hiểu rằng, để đạt được chiến thắng, họ cần những người giỏi nhất và một đội quân tinh nhuệ nhất. Họ có cái tôi cao, họ thích danh vọng và hào nhoáng, nhưng họ hiểu sự thành công của những người trong đội là con đường duy nhất dẫn đến chiến thắng của họ. Kết quả là, họ không dạy người ta phát triển, họ dạy cách người ta chiến chiến thắng, truyền cảm hứng và cảm giác chiến thắng cho những người này, thúc đẩy họ lên những tầm cao phát triển trong sự nghiệp của họ. Larry Ellison, Michael Milken, Roger Corman, Bonnie Fuller là những người thuộc nhóm này.

Nhóm cuối cùng là những “Nurturer”. Họ là nhóm đặc biệt quan tâm và dạy cho những “đệ tử” của mình, và họ chủ động gắn kết với nhân viên và dạy nhân viên phát triển lên một tầm cao khác. Đây cũng là những người mà Finkelstein dành thời gian để chia sẻ nhiều nhất, đặc biệt là cách họ dạy và phát triển toàn diện một người mới vào nghề. Một cái nhìn sâu sắc về nhóm người này mà Finkelstein nhận ra, đó là cách họ dẫn dắt những sư đồ của mình bằng cách tạo cơ hội cho họ tiếp xúc với nhiều vai trò khác nhau để họ hiểu sâu hơn về công việc sắp tới của họ. Một ví dụ điển hình là Roger Corman thường sẽ tuyển dụng những người có vai trò và công việc khác nhau vào vị trí sản xuất phim, thay vì những người đã có kinh nghiệm sẵn. Diễn viên Jack Nicholson khi làm việc cho Corman cũng đã kiêm nhận luôn vai trò là nhà viết kịch bản và đạo diễn. Cơ hội được viết ra ý tưởng cho một bộ phim và đưa nó lên màn ảnh rộng đã giống hình thành một góc nhìn và quan điểm đặc biệt cho Jack Nicholson, giúp ông trở thành một diễn viên đại tài. 

Về cơ bản, người đọc có thể cảm thấy những Superbosses “Nurturers” sẽ là những người thành công nhất, nhưng theo Finkelstein, quan điểm này dễ tạo ra nhiều tranh cãi. Nghiên cứu của ông cho rằng cả 3 loại superbosses đều có những cách phi thường khác nhau để nuôi dưỡng tài năng, và đó là điều mà người đọc cần quan tâm, hơn là việc vai trò nào sẽ có cách nuôi dưỡng tốt hơn.

Ở phần cuối cuốn sách, Finkelstein cung cấp một loạt câu hỏi để các nhà quản trị có thể trở thành một superboss. Một trong số đó là: Bạn có một tầm nhìn cụ thể giúp bạn tạo động lực cho công việc, từ đó tạo động lực cho toàn đội không? Sự ảnh hưởng và sự kết nối của một người lên một người khác trong đội là như thế nào? Đâu là điểm cân bằng giữa việc cạnh tranh và hợp tác trong đội của bạn? Bạn có tiếp tục giữ liên lạc với những nhân viên đã từng nghỉ việc để sang các công ty khác không? 

Finkelstein kết thúc bằng cách nhắc nhở người đọc tránh rơi vào cái bẫy nghĩ rằng việc trở thành superbosses là điều bất khả thi. Điều này hoàn toàn không đúng. Dù Superbosses được đề cập trong quyển sách là những người rất phi thường, nhưng không có lý do gì để chúng ta không thể trở thành một người như họ, dù chỉ là một chút.

Mua tại Tiki Mua tại Fahasa Mua tại Shopee

Tóm lại, quyển sách này là một cuốn sách nên đọc để học hỏi cách những superbosses tìm và nuôi dưỡng tài năng. Sự khác biệt giữa các nhóm Superbosses và phong cách lãnh đạo của họ sẽ giúp người đọc xác định được phong cách nào là phù hợp với mình nhất. Tuy nhiên một thiếu sót đáng kể sự một chiều mà Finkelstein viết trong quyển sách. Hầu như các vấn đề đặt ra đều xuất phát từ Superbosses nhưng rất ít đề cập đến góc nhìn hay quan điểm của những người được họ nuôi dưỡng tài năng – những sư đồ. Nhưng nhìn chung, đây là một quyển sách phải đọc cho những ai muốn trở thành một nhà lãnh đạo xuất chúng và phi thường.

Xem thêm:

• Review Sách Quản Lý Nhân Sự Trong Thời Đại Số
• 15 cuốn sách hay nhất nên đọc trước khi khởi nghiệp
• Top 15 cuốn sách kinh doanh hay nhất nên đọc để thành công